A terceirização da culpa é um dos erros mais graves que qualquer gestor comete, na busca de culpados pelo insucesso em qualquer projeto empresarial e, na maioria das vezes, o erro está em si mesmo, na forma de gerenciar suas equipes, afinal, encontrar falhas é fácil e qualquer um sabe reclamar e criticar e o foco deve ser a procura por soluções.
Cabe ao líder assumir as responsabilidades, sem atribuir culpas a terceiros, aprendendo com os erros e corrigindo futuras estratégias e processos.
O profissional que tenta e erra tem muito mais valor do que aquele que erra por não tentar. Se esse líder souber utilizar essa falha como fonte de aprendizado, demonstrará sabedoria, pois pesquisará, irá se inspirar e motivará a equipe, afinal a ênfase não é construir simplesmente uma empresa, mas construir times que construirão a empresa.
Por outro lado, segundo Deming (1986 apud CANDELORO, 2020, p. 7), “85% dos motivos de falhas são deficiências do sistema e de processos, não das pessoas. A função da liderança é mudar e melhorar o sistema de processos e não ficar atormentando a equipe para que melhorem os seus resultados”.
Um dos casos que observei como consultor é de um perfil comportamental de um excelente empreendedor que edificou uma Unidade de Negócios de uma das mais importantes empresas familiares no Brasil, mas face ao crescimento vertiginoso que ocorreu não conseguia “dar conta do recado”, pois não tinha o conhecimento e as habilidades necessárias para novas complexidades, maiores equipes com recém-contratados, nem dar a sustentabilidade que a empresa necessitava, com vários concorrentes ameaçando sua carteira de clientes. Esse novo cenário provocava muita insegurança, o que refletia cada vez mais nas suas atitudes, procurando repetir fórmulas do passado que deram certo, mas que já não se aplicavam.
Ele foi admitido muito jovem na empresa, galgando postos rapidamente. O presidente tinha muito estima por ele, pois começaram juntos e tinham estilos de gestão muito idênticos.
A sua grande dificuldade era a relação delegação e autoridade. Sua forma de gestão era delegar responsabilidade, mas nunca autoridade; queria que tudo fosse executado à sua maneira, por conseguinte, desligava muitos bons profissionais, que não agiam de acordo com o “seu jeito” o que, em realidade, eram visões distintas que buscavam o mesmo objetivo.
Era ousado na tomada de decisões e não media esforços, utilizando todos os recursos possíveis para resolução de problemas, porém o seu egocentrismo o cegava de possíveis problemas envolvidos na situação, principalmente pessoas.
Um dos processos descredibilizava os gerentes perante os colaboradores diretos, pois passava instruções às equipes sem que esse gestor tivesse conhecimento delas. O ambiente de trabalho era sofrível: quem não se enquadrava não permanecia e muitos profissionais recusavam convites para trabalhar na empresa.
Uma análise do perfil comportamental que é realizado por meio do perfil DISC foi ofertado e poderia ter sido utilizado com um trabalho de Coach que traria benefícios importantes para o seu autodesenvolvimento, mas seu egocentrismo não permitiu, recusando-o.
Todavia, com a aposentadoria desse presidente, um jovem gestor profissional assumiu a direção da empresa e o acabou demitindo pela sua postura comportamental e atitudes, apesar dos grandes resultados que tinha obtido no passado, mas que não encontrava mais sustentação, pois ele havia estagnado e, agora, estava prejudicando o crescimento e a sustentabilidade do negócio.
Contrariamente, vivenciei um exemplo muito positivo de um líder com quem trabalhei e que tenho a satisfação de mencionar.
Havíamos realizado um boom de vendas que suplantou a meta por três anos seguidos, todas muito lucrativas, que nos levou a conquistar um prêmio internacional nessa multinacional. Indaguei meu CEO a respeito de que havíamos cometido alguns erros e alguns contratos foram fechados de forma deficitária, e que o nosso desempenho teria sido melhor em lucratividade se não as tivéssemos feito.
A sua resposta foi: “Não se preocupe, NÓS fizemos 95% de excelentes vendas e estamos de parabéns e, em realidade, aqueles 5% NOS ensinou a como evitaríamos esses erros, não se preocupe com isso”.
Finalizo enaltecendo as suas sábias palavras, que demonstravam a forma como ele liderava a organização, com muito sucesso e alta autoestima das equipes, que culminou com sua promoção a um cargo internacional no grupo.
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Referência: CANDELORO, R. 14 momentos de Customer Experience (CX) que deveriam ser mapeados e ter nota 10 na sua empresa. Revista Venda Mais, ed. 278, pag. 7-9, 2020.