Um dos grandes equívocos que se comete é nem sempre avaliar os colaboradores pelo seu potencial, o que acaba sendo frustrante, pois pela falta de sua valorização os profissionais acabam buscando outras oportunidades fora da empresa e, em sua maioria, acabam trabalhando na concorrência – que aproveitará ao máximo de um profissional formado. As empresas de forma geral utilizam métodos de avaliação que comparam o desempenho de seus profissionais, o que serve na maioria das vezes para indicar a promoção daquele que tem a melhor performance.
Durante minha carreira tive a oportunidade de trabalhar em duas empresas de grande porte em que cada uma adotava sistemas distintos que passavam pela estratégia empresarial de crescimento e de Recursos Humanos.
Um dos aspectos que as diferenciava era a estratégia de longo prazo sobre os conceitos de círculo virtuoso e vicioso de crescimento sustentado. Ambas, até um determinado momento aplicavam esses conceitos, valorizando a venda de valor, eram líderes de mercado em seus respectivos segmentos de atividade, com boa lucratividade e retorno sobre os investimentos. Todavia, uma delas, a partir de um determinado momento, passou a aplicar o círculo vicioso do crescimento.
Ambos os círculos têm duas camadas básicas e mais duas que são consequências. Enquanto o círculo virtuoso tem estratégias de longo prazo, com reinvestimento de lucros, inovação e tecnologia, valorização e retenção de colaboradores, dentre outros, o círculo vicioso tem como objetivo alcançar os lucros a curto prazo (do mês ou trimestre) e, como consequência, cortam ou reduzem drasticamente os investimentos em inovação, tecnologia, e os colaboradores mais experientes são desligados para atender esse lucro, ações muito maléficas, sobretudo quando a atividade é de serviços em que há o contato direto entre o profissional e o cliente.
O Orçamento Empresarial, em geral, é elaborado em setembro e outubro do ano precedente e tanto as condições macroeconômicas quanto o mercado mudam no decorrer do exercício e os gestores continuam olhando “para fazer os números do Budget” e não levam em consideração as mudanças e seus impactos nos negócios, cujas possíveis consequências são: produtos e serviços obsoletos em relação aos concorrentes, insatisfação e erosão de clientes – que, para retê-los concedem-se descontos, diminuindo a lucratividade geral da empresa, alimentando assim o ciclo vicioso, pois sempre são tomadas medidas para privilegiar o lucro, se atuando nas consequências e não nas causas.
Voltando às empresas: a primeira delas trabalha dentro do espírito do potencial que, algumas vezes, deixavam os colaboradores acomodados e muito incomodados, possuindo uma metodologia clara e transparente de avaliação e de oportunidade internas.
Uma das diferenças era a estratégia empresarial e de Recursos Humanos, permeando uma visão de longo prazo, como foco no potencial de cada colaborador. O sistema de recrutamento e seleção, dentre outras políticas de valorização interna que devem existir para ter coesão e coerência, evitando desmotivação e perda de profissionais comprometidos e leais, recruta jovens recém-formados, estabelecendo programas efetivos e não teóricos, para ambos, privilegiando o potencial de desenvolvimento abrangente e com aprendizado gradativo e contínuo em todas as áreas da organização.
A soma da experiência de profissionais leais e comprometidos e os jovens propiciaram oportunidades a ambos, dentro de um programa de formação de longo prazo, com oportunidades de carreira, chefiando negócios em filiais e Unidades de Negócios, e alguns deles atingiram o topo máximo de CEO. As empresas têm como premissa o crescimento sustentado e, para isso, necessitam de profissionais preparados para assumir esses desafios.
Por outro lado, a outra empresa dava prioridade ao tempo de casa promovendo profissionais com alguns anos de companhia, que sempre é merecedor e elogioso, valorizando aqueles que tinham excelente desempenho na função, mas a maioria deles era mal preparada para a promoção, sobretudo porque tinham uma visão específica de sua área e, muitas vezes, encaravam as outras áreas de apoio, suporte, como questionadoras ou inimigas.
Além da falta de melhor critério de avaliação era nítida a ausência de uma política de formação desses profissionais com muitos anos de casa, que devem ser valorizados e bem cuidados pelo RH da empresa, com processos de avaliação efetivos e não subjetivos, destacando-se o seu plano de formação pessoal e profissional, preparando-o e estimulando-o para a nova função, forçando-o a deixar certa acomodação em seu desenvolvimento profissional, ressaltando habilidades e atitudes para novos cargos.
Constatei casos, por exemplo, de se perder um grande vendedor e ganhar um diretor de vendas com baixo desempenho. Como o profissional foi promovido equivocadamente, sem que tenha tido as bases de formação abrangente para o cargo, acabava sendo demitido, cujo custo, sobretudo o oculto, é elevado.
A liderança e o gerenciamento são totalmente distintos. Liderar tem foco nas pessoas, enquanto gerenciar tem como objetivo as coisas: processos e sistemas. Muitos gerenciam pessoas como se fossem coisas e, a contratação por “feeling ou amizade”, e não por critérios objetivos, também contribuem para decisões internas equivocadas.
Para finalizar, ambas empresas eram líderes e referências em seus segmentos de negócios e, enquanto a primeira mantém essa posição, a outra passa por grandes dificuldades econômicas e de gestão com uma expressiva perda de clientes e de lucratividade, tendo sido suplantada por três concorrentes.
Neste momento de pandemia, pode-se perguntar: como estão e/ou estarão essas empresas no futuro próximo? A primeira, do círculo virtuoso, com foco em pessoas e venda de valor, tem caixa suficiente e não realizou redução salarial de seus colaboradores e irá aproveitar as oportunidades que surgirão, enquanto a outra agiu de maneira antagônica nos últimos anos e poderá colher frutos amargos se não mudar de atitude estratégica.
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