Os gestores empresariais muitas vezes se encontram num dilema: contratar ou não uma consultoria especializada em determinada área, visto que, de forma geral, analisam somente o débito no caixa da empresa, da despesa em si, sem avaliar o benefício que trará e, normalmente, se estende pelo futuro à frente – sem falar ainda que confundem o termo “consultoria” com “assessoria”.
O primeiro aspecto é defini-las. Enquanto assessoria é uma atividade cujo objetivo é ajudar o seu cliente em assuntos específicos, por exemplo, jurídico, relações públicas, captação de recursos etc., e não se baseia em projeto específico, podendo se estender por tempo indeterminado, contrariamente à consultoria.
Quanto à consultoria empresarial faremos uma correlação com um clínico geral que consultamos para avaliar, remediar e curar um problema de saúde que estamos sentindo e que pode causar danos à nossa vida pessoal e profissional.
Contrariamente à assessoria, a consultoria empresarial é uma prestação de serviços efetuada por especialistas (externos) com domínio em determinado assunto, contratados para resolver uma demanda específica, em período pré-definido, cujas etapas são: entender o posicionamento e as metas do cliente, realizar o diagnóstico, avaliar as melhores alternativas e elaborar o plano de ação (que pode ter acompanhamento pelo consultor).
Desta forma, a consultoria tem prazo inicial e final, cujas fases clássicas citadas têm como embasamento o processo GROW, acrônimo usado depois de se avaliar as queixas “do paciente”, que significa, Goal (metas), Reality (confirma o estado atual e, após exames detalhados, identifica o que ocasiona a queixa), Options (qual o melhor tratamento, medicação ou ações para atuar sobre a realidade), e What (o que fazer; escolhem-se as melhores opções com rápido impacto) e o plano de ação, por ordem de prioridade.
Ao exercer a atividade de consultoria, os profissionais se obrigam à dedicação exclusiva, estudos e análises de cases, o que é muito dinâmico, e a única coisa que vivenciamos e que será constante é a mudança, devido ao mundo e as inovações tecnológicas que vivemos.
As “receitas” aplicáveis há alguns anos são diferentes às atuais e serão muito diferentes no futuro, o que obriga o profissional estar em constante evolução, inclusive “voltando ao banco da escola”, hoje, virtualmente, independentemente de sua idade, currículo e formação acadêmica, tal como a medicina de nossa correlação.
A mudança de cultura é um fator-chave, o mais importante, para que os projetos tenham sucesso, iniciando pela “sua compra” pelos sócios, diretoria e alta gerência, correlacionada à figura do Darth Vader, vilão do famoso seriado Star Wars, objetivando demonstrar situações que evidenciamos, que compreende: falta de apoio (sobretudo, quando outra área apresenta o consultor), acomodação e exemplos de passado que provavelmente não mais se aplicarão.
O consultor é, em geral, um agente de mudanças e, mesmo que o Sponsor (dono do projeto) na empresa dê aval e apoio, é possível encontrar resistências na média gerência, principalmente, quando estiverem acomodados e sentindo que a consultoria é uma ameaça ao seu status-quo (panelinhas).
O consultor deve trabalhar de forma integrada, ou seja, com avaliação dos impactos em toda a cadeia. Como exemplo, a venda a um novo cliente gera impactos: financeiros, de capital de giro (prazos de venda e compra), investimentos em ativo imobilizado ou fixo e fontes de financiamento, compras de matéria-prima, sua negociação e inflação nos custos versus repasse ao preço de vendas, mão de obra, planejamento operacional e de produção, abastecimento, logística de entrega, gestão de frota, faturamento, gestão tributária, medidas de eficiência e eficácia, análise de retorno do projeto de investimentos etc.
Este simples exemplo demonstra as áreas passíveis de melhoria e alavancagem de resultados.
Remuneração da consultoria: um diagnóstico bem avaliado, a orientação pela consultoria e sua aplicação pelas equipes dos clientes geram resultados a curto, médio e longo prazos.
O autor Djalma Oliveira, em sua obra: “Manual de Consultoria Empresarial”, editora Atlas, destaca na pag. 126: “a relação genérica dos custos versus benefícios pode considerar que os ganhos anuais da empresa cliente decorrentes do serviço de consultoria devem ser, pelo menos, dez vezes maior que a soma total dos custos com os consultores”.
Finalizo este artigo reafirmando um tema que tenho trabalhado há mais de 20 anos, que é o desperdício que, muitas vezes, é igual ao lucro apurado ao final de um exercício contábil.
Ele tem duas origens: a menos difícil de identificar, que são os desperdícios de processos, e a mais difícil, que são as oportunidades desperdiçadas (ou ocultas), que de forma geral são as que mais impactam nos resultados.
Cordial abraço,
José Carlos Lucentini
CEO – JLucentini – Consultores Associados.
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