Em recente artigo citamos um levantamento realizado em 2018 pela G1-Economia, que indicou que 90% dos colaboradores são desligados por atitudes inesperadas ou inapropriadas, o que nos leva a afirmar que as empresas contratam profissionais pela competência técnica sem considerar habilidades comportamentais e de relacionamento.
Essas habilidades são a primeira coisa a destacar no momento em que o profissional é selecionado, ou seja, é preciso um equilíbrio entre as três habilidades. De nada adianta um profissional altamente competitivo tecnicamente que não tenha um bom relacionamento com os seus colegas, clientes e fornecedores, cujo ambiente de trabalho deixará de cooperativo, com sinergia, provocando animosidades desnecessárias. Apesar de sua capacidade técnica, o relacionamento proporciona um desligamento ou a troca de emprego por opção própria.
Outro equívoco que ocorre é a contratação de profissional capacitado, mas inadequado para o momento da empresa. Constatei, como executivo e como consultor, bons profissionais contratados sem que essa avaliação fosse realizada. Muitos deles deixaram seus empregos de longa data para um novo desafio e, mesmo com pouco tempo na nova empresa, foram desligados com todos os reflexos e frustrações em sua vida pessoal, familiar e profissional.
Diante desses aspectos colocamos a seguir uma metodologia que aplicamos em nossa consultoria, nos processos de recrutamento e seleção de profissionais para nossos clientes. Esta técnica tem diminuído a margem de erro que normalmente as empresas utilizam com processos antiquados, propiciando satisfação a nossos clientes e candidatos selecionados.
Ela compreende algumas fases integradas e complementares que são: a empresa, seu momento atual e futuro, desafios e metas requeridas para a função, definição do CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes), elaboração do short-list, aplicação de testes de perfil, processo de entrevista e a definição da contratação.
O escopo que indicamos parece ser complexo, mas não o é, afinal ele dará a devida segurança na contratação.
Constatei vários casos em que comumente alguns profissionais e contratados devido ao fato já terem trabalhado com o gerente, cujas expressões eram: “contrata que esse cara é bom!”. Desta forma, evita-se ampliar o leque de opções.
Ressalto que, em minha carreira profissional sempre mantive um sistema de conversas em entrevistas, exatamente no momento em que meu departamento não possuía vagas em aberto pelo motivo de que esse banco de talentos pudesse ser utilizado no momento em que alguma substituição fosse necessária, quer por desligamento, quer por pedido de demissão. Há um custo muito alto de não se contratar os melhores profissionais para sua empresa, tema que muitos líderes não percebem. Por essa razão, o processo de recrutamento e seleção não é tão esmerado como deveria.
A pior das situações é que áreas estratégicas como vendas e operações, dentre outras, que possuem contato com o cliente, têm uma lacuna pelo desligamento de um colaborador, tendo as vendas e o relacionamento com o cliente prejudicados. Nesse momento, para suprir essa vaga, busca-se o primeiro profissional, que pode não ser o mais adequado para o ambiente e metas desejadas pela empresa, cujas fases são as seguintes:
- A empresa e seu momento presente e desejado
Este é o primeiro passo e, a partir dele, estabelecer-se-á os desafios e o CHA – Capacidade, Habilidade e Atitude, que deverão estar integrados. Segundo Adizes, “o crescimento e o envelhecimento das empresas manifestam-se em dois fatores: flexibilidade e controlabilidade, destacando que as organizações mais jovens são bastante flexíveis, mas nem sempre são controláveis e que, à medida que as empresas crescem, se tornam mais controláveis e menos flexíveis”.
“Em cada um dos estágios da organização há dificuldades previsíveis que as gerências denominam como problemas” e o fator de lucratividade e retorno sobre os investimentos são totalmente diferentes. Objetivando ampliar o conceito de crescimento e envelhecimento reproduzimos o ciclo de vida indicado por Ichak Adizes.
Fonte: Ichak Adizes – Livro: Ciclo de Vida das Organizações (1990)
A cada ciclo em que há o risco de envelhecimento é necessário renovar o produto para se obter uma nova plenitude. Há dois produtos no Brasil que destacamos: o produto cantor Roberto Carlos, que vem se reinventando desde os tempos da Jovem Guarda, e o veículo Kombi, que durou quase 60 anos.
A fase da empresa pode fazer toda a diferença para o sucesso e crescimento do negócio. Cabe destacar algumas fases inversamente proporcionais, como sobrevivência da empresa e outra como expansão, cujos exemplos colocamos a seguir.
- a) Sobrevivência é um momento de grande incerteza, podendo ser decorrente de um novo negócio necessitando de capital e investimentos, fase pós-crise econômica, onde a ênfase está em soluções de venda e marketing. Na situação de exceções, como a pandemia de Covid-19, com vendas em forte retração, despesas sendo eliminadas, demissões e aumento da taxa de desemprego, e reduções salariais diminuindo o poder de consumo das pessoas, dentre outros, o foco está em manter o negócio, tomando ações para “fazer caixa”. Afinal, uma empresa não quebra por falta de lucros, mas por falta de caixa. Há necessidade em alcançar o ponto de equilíbrio econômico (conta de resultados) e equilíbrio financeiro (caixa).
- b) Expansão do negócio é o crescimento de vendas mais agressivo, com lucratividade e políticas financeiras voltadas para financiamento da expansão, abertura de franquias e novos canais de distribuição.
- c) Alinhamento e manutenção do negócio. No dia 25/06 assisti ao presidente da Nissan apresentar os novos focos para a empresa até 2023. São eles: substituição de uma política agressiva de vendas por um crescimento menor e mais saudável, redução de custos e despesas, maior qualidade do produto e saída de mercados de alguns países, dentre outros.
Evidente que em nenhum dos exemplos mencionados o perfil do profissional a ser contratado será o mesmo: quer para vendas, operações, quer para tecnologia da informação, gerencia financeira, e assim por diante. A cada um deles a atuação em cada um dos negócios será totalmente diferente e exigirá, por conseguinte, perfis distintos.
É comum o gestor de recrutamento e seleção não estar atento ao planejamento estratégico da organização e, consequentemente, pode deixar de contratar um bom profissional, ou um que não se adapte ao ambiente vivido e desejado pela empresa.
- Desafios e metas requeridas para a função
Em função do ambiente atual da empresa, e dos objetivos traçados em seu plano estratégico, deve-se estabelecer o que desejamos do profissional a ser contratado, devendo-se buscar profissionais que tiveram experiências semelhantes àquela a que a empresa está e/ou deseja estar em futuro próximo, demonstrados no gráfico de Adizes.
Em situações de crescimento até a fase da adolescência é possível que a empresa esteja mais voltada para marketing e vendas, e a velocidade na tomada de decisões seja muito rápida, com horários de trabalhos estendidos, jovens empreendedores, com baixo grau de organização. Evidentemente que o perfil deve estar alinhado a eles, a não ser que se busque uma mudança futura, com maior organização e controle, cujo perfil será adequado a esse novo rumo.
- CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
Após a definição do ambiente, os desafios e metas requeridas, devemos identificar o que o profissional necessita ter e saber fazer. Isso pode ser personalizado se você for anunciar a vaga, por exemplo, ou para ser roteiro para perguntas específicas para cada assunto. A título exemplificativo, indicaremos alguns itens do CHA de um vendedor.
3.1 Conhecimentos: de produto, de mercado, concorrentes, clientes, formação de preços, elaboração de custos.
3.2 Habilidades: planejamento, prospecção, abordagem, levantamento de necessidades, proposta de valor, negociação e fechamento, pós-venda, relacionamento interpessoal.
3.3 Atitudes: iniciativa, resiliência, persistência, comprometimento, criatividade, foco, inteligência emocional, ética e autodesenvolvimento.
- Testes de perfil
Os testes de perfil comportamental são bastantes utilizados por empresas no momento de contratar, bem como no processo de colaboradores em evolução de carreira, melhoria de processos e gestão de negócios.
Eles identificam as virtudes e os pontos a aprimorar, a capacidade de interação com as pessoas, obtendo autoconhecimento com a finalidade de evolução pessoal e profissional.
Há vários testes de perfil disponíveis no mercado. Em nossa consultoria em mentoring, coaching e contratação de executivos utilizamos ferramentas específicas de acordo com as funções, metas e objetivos requeridos pelo cliente.
A elaboração do teste de perfil pode ser realizada em qualquer dos momentos do processo, todavia, por uma questão de economia, recomenda-se que ela seja utilizada para aqueles candidatos que sejam incluídos no short-list.
- Short-list
Corresponde a uma lista curta ou restrita de candidatos para um emprego, que foi reduzido de uma lista mais longa de candidatos. O tamanho do short-list varia de acordo com o contexto daqueles que atenderem às fases 1 a 3, selecionados de uma lista maior de candidatos.
- Entrevista
As técnicas de entrevistas serão apresentadas em futuro artigo. Todavia, gostaríamos de chamar atenção a dois aspectos:
- a) Não fale mais que o candidato, vendendo a empresa. Deixe-o se vender para a empresa.
- b) Entrevista com uma única pessoa, no caso o chefe direto, em geral é contratado o profissional que mais se parece com o seu perfil ou por amizade. Recomenda-se que outros profissionais entrevistem o candidato.
A JLucentini é uma consultoria especializada com foco em resultados: Planejamento Estratégico e Orçamentário, Vendas, Fidelização de Clientes, Estudos de Mercado, Controladoria de Resultados, Gestão e Revisão de Custos, Recursos Humanos, Treinamento, Coaching e Mentoring.
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